LO SMART WORKING come grandissima opportunità. Il manager sintonizzato sul benessere dei dipendenti. La diversità come asset strategico. È un indirizzo di "sostenibilità applicata alle risorse umane" a guidare la visione di Mauro Ghilardi, direttore People and Transformation di A2A, che ha inaugurato una nuova politica di Human Resources per mettere a terra gli obiettivi del Piano Industriale dell’azienda al 2030. La "People Strategy", come è stata definita, si declina anche in un corposo programma di inserimenti con almeno 6.000 nuove risorse in arco piano (10 anni). "Almeno un terzo riguarderà ruoli operativi, dove c’è un elevato turnover, e due terzi profili tecnici a più elevata specializzazione, come ad es. ingegneri, professionisti del digitale, buyer, etc." sottolinea il top manager di A2A. La caccia al talento è già partita: solo quest’anno, al 30 settembre, sono state fatte già 999 assunzioni dirette. Ma il disegno è molto più ampio, all’insegna del "New...

LO SMART WORKING come grandissima opportunità. Il manager sintonizzato sul benessere dei dipendenti. La diversità come asset strategico. È un indirizzo di "sostenibilità applicata alle risorse umane" a guidare la visione di Mauro Ghilardi, direttore People and Transformation di A2A, che ha inaugurato una nuova politica di Human Resources per mettere a terra gli obiettivi del Piano Industriale dell’azienda al 2030. La "People Strategy", come è stata definita, si declina anche in un corposo programma di inserimenti con almeno 6.000 nuove risorse in arco piano (10 anni). "Almeno un terzo riguarderà ruoli operativi, dove c’è un elevato turnover, e due terzi profili tecnici a più elevata specializzazione, come ad es. ingegneri, professionisti del digitale, buyer, etc." sottolinea il top manager di A2A. La caccia al talento è già partita: solo quest’anno, al 30 settembre, sono state fatte già 999 assunzioni dirette. Ma il disegno è molto più ampio, all’insegna del "New ways of working", che si promette di ripensare in maniera profonda le modalità del lavoro all’interno del Gruppo.

Ghilardi, cosa significa nel concreto ridisegnare le modalità di lavorare?

"Significa costruire agende giornaliere per i nostri team ed andare in ufficio non perché si deve ma perché c’è uno scopo ben preciso, in quanto si eseguono attività in modo più profittevole e produttivo rispetto al contesto domestico. Ad esempio, organizzare una riunione di brain storming da remoto è complicatissimo per non dire caotico: meglio farlo di persona in azienda. Di contro attività che richiedono concentrazione, come ad esempio registrare le fatture, possono essere più produttive da casa e con meno errori: perché mai costringere chi se ne occupa a farlo seduto alla scrivania aziendale per otto ore dopo aver viaggiato per un’ora e mezza?".

Sta dicendo che il lavoro da casa funziona?

"Lo smart working è una grandissima opportunità per le aziende anche per attrarre talenti che ci sono là fuori. Non credo ci sia nulla di sbagliato nel volere bilanciare le esigenze. È vero anche – e non è una contraddizione con quanto detto prima – che è in azienda che si costruiscono relazioni, opportunità di crescita e occasioni di avanzamento. Sul tema dello smart working abbiamo condotto un percorso di ascolto dei colleghi, con un’indagine a cui hanno partecipato oltre 2.500 persone e diversi focus group: quello che è emerso è che i profili da "lavoratore remoto" sono diversi a seconda dell’attività. In tal senso stiamo predisponendo accordi sindacali che contemplano queste differenze. Io sono convinto che andremo anche nel mondo del lavoro sempre più verso la "customizzazione", in funzione della mansione, del team, del management".

In questa rivoluzione nel mondo del lavoro qual è il profilo ideale del manager?

"Penso che dovrebbe essere sempre meno un esperto tecnico e sempre più un "catalizzatore" di energie. Le sue principali doti dovrebbero essere l’ascolto, la capacità di fare sintesi e definire una visione per il suo team. Noi stiamo portando avanti programmi di formazione manageriale che riguardano non solo i classici temi di gestione del team ma anche la smart leadership e il benessere delle persone. Mi riferisco al benessere dei dipendenti e a quello degli stessi manager: chi conduce uno stile di vita tossico non può aiutare gli altri a vivere meglio. Questa è per me sostenibilità applicata alle risorse umane".

Capitolo digitalizzazione.

"Da sempre supportiamo la digitalizzazione dei processi e lo sviluppo delle competenze delle persone. Proprio in questi giorni abbiamo appena terminato l’inclusione digitale del personale operativo (vedi box a fianco). Inoltre le differenze generazionali – assieme a diversità di genere, l’orientamento sessuale e identità di genere, disabilità, diversità culturale – sono una delle aree di intervento della nostra strategia su diversità e inclusione che abbiamo intensificato".

Come?

"Abbiamo costituito 5 team da 12 persone, con uno sponsor tra i membri del board dei Direttori, che si fa carico di azioni concrete. L’obiettivo è creare un ambiente di lavoro che garantisca autentiche parità di accesso e opportunità, anche nel welfare. E ci siamo posti degli obiettivi ad esempio sul numero di donne assunte a tutti i livelli, dall’ingresso al top dell’organizzazione. La valorizzazione della diversità e dell’inclusione non è solo un tema etico e legale: alle aziende conviene promuoverla. Un team diverso pensa in modo diverso, produce innovazione e sviluppo e crea un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Proprio per capitalizzare il contributo di diverse persone in modo inclusivo, nei mesi scorsi abbiamo lanciato internamente la call for ideas con l’obiettivo di creare team innovativi che sviluppassero progetti dirompenti per lo sviluppo sostenibile coinvolgendo oltre 3.000 partecipanti e raccogliendo 540 progetti con 8 team finalisti".