Mariacristina Galgano, esperta di Lean Production System e ad del Gruppo Galgano
Mariacristina Galgano, esperta di Lean Production System e ad del Gruppo Galgano

Uno degli insegnamenti più preziosi che il contesto attuale ci sta dolorosamente fornendo, riguarda l’importanza vitale di fare tesoro degli errori. Fare tesoro dell’esperienza è un’arte fondamentale per ogni realtà, organizzazione o comunità che voglia crescere. Senza errori non esiste innovazione e non si genera apprendimento. Non si può imparare a camminare se non si è disposti a cadere. Spesso all’inizio di un progetto molto innovativo vi sono dei ‘failure’, ovvero dei fallimenti. Questi sono preziosi in quanto possono insegnarci qualcosa, ad esempio evitare di perseguire una strada sbagliata. Il ‘failure’ in quel caso ci da informazioni preziose riguardo all’obiettivo che ci stiamo ponendo.

Ma imparare velocemente dagli errori è soprattutto importante quando si vive in un contesto di grande incertezza. In questo tipo di contesto, in cui non vi sono soluzioni consolidate, è necessario procedere per ipotesi basate su dati ancora incerti o su segnali deboli. L’errore va quindi messo in conto e ci può insegnare molto. Come nella sperimentazione, l’errore può dare informazioni utili sul problema che vogliamo contrastare. E’ dunque molto importante che in qualsiasi organizzazione si crei una cultura che sia aperta a riconoscere gli errori e a farli diventare una risorsa o fonte di apprendimento per tutti.

Gli errori da evitare. Perché l’errore diventi una risorsa è però fondamentale andare alle cause, alla loro radice, senza fermarsi a cause superficiali. In altre parole è necessario domandarsi più volte perché, senza fermarsi a cause superficiali, spesso le più facili da trovare e le più banali, che non richiedono grande conoscenza del contesto o del problema. Evitare di fermarsi alla causa più superficiale è infatti fondamentale per arrivare a generare profonda conoscenza. Esiste però un nemico fondamentale di questo approccio, che è quello della ricerca dei colpevoli.

La domanda ‘chi è stato’, che spesso si sente risuonare nelle stanze riunioni , è il principale nemico di una cultura che sappia far tesoro dell’errore e trasformarlo in un punto di forza. La ricerca dei colpevoli crea un ambiente in cui le persone sono più preoccupate a tutelarsi da eventuali rischi, che a risolvere il problema. In questo contesto la priorità diventa dimostrare ‘non siamo stati noi’. Questo genera un enorme spreco di energie, che si sarebbe potuto spendere per risolvere il problema o per capire dove si è sbagliato. Questa gestione emotiva dell’errore conduce spesso alla ricerca di un capro espiatorio, che tuttavia non risolve e non migliora la situazione. Al contrario allontana dall‘individuazione delle cause, creando una cultura che blocca lo spirito d’iniziativa, la proattività. Spesso, infatti, chi più prende iniziative facendosi carico dei problemi ha maggiore possibilità di commettere un errore.

Un altro errore frequente è quello di cercare sempre cause all’esterno, cioè addebitare ad altri la causa dell’insuccesso. Anche qui si sprecano spesso preziose energie in articolate dissertazioni su cosa altri dovrebbero fare per evitare il problema. Ciascuno di noi invece sa bene quanto sia importante domandarsi ‘ma noi cosa ci portiamo a casa da questa esperienza? Cosa potremo fare noi in futuro per evitare questa situazione? Cosa possiamo noi fare diversamente?’. Solo in questo modo potremo assicurarci che l’errore ci faccia crescere. Questo tipo di approccio richiede una forte maturità, ma rappresenta uno straordinario stimolo al miglioramento. Solo in questo modo si diventa più forti.

Un nuovo approccio alla leadership: dare l’esempio. La cultura dell’on error training richiede di responsabilizzare le persone, chiedendo loro di non aver timore ad ammettere i propri errori. All’inizio si tratta proprio di enfatizzare l’importanza di segnalare i propri errori (non quelli degli altri ovviamente) e farne terreno di apprendimento. Si tratta di una nuova cultura manageriale, poiché spesso i primi ad aver difficoltà nel riconoscere l’errore è chi ha un ruolo di responsabilità.

Questa nuova cultura si basa su una nuova consapevolezza: senza errori non vi è la capacità di trovare soluzioni efficaci. Far tesoro degli errori è quindi fondamentale per la sopravvivenza. Per generare questo nuovo tipo di cultura, il ruolo della direzione è fondamentale. Come? Prima di tutto dando l’esempio. Troppo facile chiedere ad altri comportamenti che noi stessi non siamo in grado di adottare.

Il compito fondamentale di chi svolge un ruolo di leadership è quello di evidenziare i propri errori, ‘fare Hansei’ come si dice nel gergo Lean, e dare così un messaggio forte a tutta l’azienda. Riconoscere i propri errori non è un sintomo di debolezza, bensì un segno di forza e di maturità. "Cerco persone che facciano spesso errori, ma che non ripetano mai lo stesso errore".

L’autrice è esperta di Lean Production System,

e amministratore delegato

del Gruppo Galgano

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