IL COVID ha messo al tappeto il turismo per un anno e mezzo. Un "fermo macchina" imprevedibile che Alpitour World, primo tour operator italiano, ha sfruttato per rinnovarsi profondamente, in modo da rispondere meglio alle esigenze di tutte le tipologie dei viaggiatori. Una nuova strategia, che l’azienda, con un neologismo, ha definito ‘Trevolution’, rivoluzione ed evoluzione insieme. Gabriele Burgio, 67 anni, presidente e amministratore delegato, spiega così la scelta di procedere alla ristrutturazione del gruppo: "Dopo tutto quello che è successo siamo ancora qua, siamo ancora in piedi, abbiamo superato le difficoltà e ci siamo mossi velocemente senza aspettare gli aiuti dello Stato, senza scoraggiarci per tutti i blocchi e i divieti che in Italia hanno messo al turismo. Abbiamo deciso di voltar pagina per essere più agili e più flessibili, per articolare un’offerta di viaggi e di vacanze più semplice e razionale. Abbiamo un’offerta immensa, le variabili sono innumerevoli e proprio per questo abbiamo fatto un investimento di oltre 20 milioni in tecnologia con il...

IL COVID ha messo al tappeto il turismo per un anno e mezzo. Un "fermo macchina" imprevedibile che Alpitour World, primo tour operator italiano, ha sfruttato per rinnovarsi profondamente, in modo da rispondere meglio alle esigenze di tutte le tipologie dei viaggiatori. Una nuova strategia, che l’azienda, con un neologismo, ha definito ‘Trevolution’, rivoluzione ed evoluzione insieme. Gabriele Burgio, 67 anni, presidente e amministratore delegato, spiega così la scelta di procedere alla ristrutturazione del gruppo: "Dopo tutto quello che è successo siamo ancora qua, siamo ancora in piedi, abbiamo superato le difficoltà e ci siamo mossi velocemente senza aspettare gli aiuti dello Stato, senza scoraggiarci per tutti i blocchi e i divieti che in Italia hanno messo al turismo. Abbiamo deciso di voltar pagina per essere più agili e più flessibili, per articolare un’offerta di viaggi e di vacanze più semplice e razionale. Abbiamo un’offerta immensa, le variabili sono innumerevoli e proprio per questo abbiamo fatto un investimento di oltre 20 milioni in tecnologia con il progetto triennale di InNOVA per guadagnare tempo e qualità, per limitare gli errori umani e soprattutto per essere molto più puliti ed efficienti e rendere più flessibile l’offerta tour operating".

Si riparte dunque? Il turismo è uscito dal tunnel? Ha superato lo choc della pandemia che ha fermato il mondo?

"È ancora presto per immaginare il futuro del nostro business dopo questo choc, dal quale non ci siamo ancora completamente ripresi. È vero, ci sono stati segnali incoraggianti, l’estate è andata bene, è stata una bella ripartenza ma solo per i turisti italiani in vacanza in Italia, i flussi dall’estero sono stati irrisori, e tutte le mete extra Europa per noi erano interdette. Siamo in un mondo di tassi di interesse estremamente bassi e molti pensano che in questo modo ne potrà beneficiare il turismo perché si potranno finanziare i viaggi ma altri invece ritengono che in un momento difficile come questo, fra casse integrazioni e minori introiti, le famiglie avranno meno possibilità di spesa. E poi non si sa ancora se la gente riuscirà a vincere la preoccupazione e la paura di andare lontano da casa, di fare viaggi di dieci ore di aereo. È davvero difficile dire cosa accadrà domani".

Ma lei non crede che chi è disorientato o spaventato di fronte alle incertezze e ai rischi di un viaggio preferisca rivolgersi a un tour operator affidabile?

"Sì, ed è proprio per questo che io vedo con enorme fiducia la nostra attività. Tutte queste incertezze faranno sì che i consumatori torneranno a comprare le loro vacanze con professionisti del settore come noi, con tour operator seri e con tanti anni di esperienza. La sicurezza che noi garantiamo sui nostri aerei e nei nostri resort e tutte le assicurazioni che forniamo e che si fanno carico di tutto quello che può capitare in una vacanza, certamente non ci sono in un viaggio fai-da-te".

La ristrutturazione vede ora il gruppo riorganizzato in tre cluster: il primo, Mainstream, quello del turismo più tradizionale, con l’offerta dei villaggi e club, destinata a chi vuole servizi per famiglie con bambini, formule all inclusive, animazione, assistenza; il secondo, Specialties & Goal Oriented, su misura per i clienti più esigenti e sofisticati con un budget di spesa alto, che cercano una vacanza disegnata su misura per le proprie esigenze; e il terzo Seamless e No Frills, dedicato a un pubblico più smart che vuole viaggiare in libertà. Quest’ultimo è quello destinato a contendere un po’ di domanda al mercato del fai-da-te on line. Nel 2019, pre pandemia, i tre cluster fatturavano rispettivamente 840 milioni di euro (Mainstream), 310 (Specialties) e 200 (Seamless).

Laboriosa e sofferta è stata la suddivisione dei brand (Alpitour ne ha ancora 10 in portafoglio, tutti notissimi, dopo aver restituito Hotelplan alla casa madre di Zurigo) fra i tre filoni di vendita. Un primo criterio seguito è stato quello di evitare la sovrapposizione di marchi che si rivolgevano alla stessa platea. Il secondo è stato quello di appoggiarsi alla notorietà dei brand in vista di una nuova e più aggressiva campagna di comunicazione. Pier Ezaya, direttore generale Tour Operating di Alpitour World, si augura che il nuovo volto della ristrutturazione "possa essere il simbolo della voglia di ripartenza del settore più penalizzato dalla pandemia. Abbiamo ascoltato i nostri principali stakeholder e realizzato la più importante riorganizzazione di sempre, senza snaturare il nostro business ma cogliendo gli stimoli del mercato e sfruttando l’infinita proposta che siamo in grado di mettere in campo. Abbiamo voluto semplificare, razionalizzare e innovare per essere pronti ad affrontare un panorama profondamente cambiato. I bisogni dei consumatori sono molto diversi fra loro, per fascia di età, per target di spesa, perché moltissimi sono entrati nel mercato dei player tecnologici che hanno stravolto l’offerta turistica; noi abbiamo cercato di rispondere a questi bisogni includendo nella nostra offerta tre filoni di vendita molto diversi fra loro per contenuti, per servizi e per prezzo". Per Tommaso Bertini, direttore marketing "mostrarci al mercato con un numero ridotto di brand, valorizzati nei contenuti, ci aiuterà a essere più chiari e incisivi, permettendoci di razionalizzare gli investimenti e sviluppare progetti di comunicazione rispondenti a precise esigenze di viaggio".