Errori e resistenze opposte. Il sogno di una nuova Pa
Partendo dall’analisi del tentativo effettuato circa 30 anni fa di reinventare lo Stato ne saggio "1993. Il tentativo di reinventare lo Stato", con prefazione di Stefano Parisi, l’ex ministro Maurizio Sacconi, regista di quella riforma della Pa, e Francesco Verbaro, uno dei più lucidi esperti di Pubblica amministrazione, provano a delineare quali sono stati gli errori e le resistenze opposte al tentativo del 1993 e si domandano se quel tentativo andrebbe oggi riproposto in maniera più efficace ma soprattutto con la stessa urgenza di allora.
Tanti gli interventi effettuati dal 1993 al 2023, spesso qualificati come riforme, ma che non hanno modificato l’esito del tentativo del 1993. Molto è rimasto sulla carta o interpretato in maniera conservativa. Pur modificando la fonte di regolamentazione del rapporto di lavoro, passando dai decreti ai contratti collettivi, di flessibilità ne è stata introdotta ben poca. Alla rigidità dei decreti è subentrata la rigidità dei contratti collettivi, che per soffocare sul nascere la discrezionalità datoriale, quella del dirigente, ha centralizzato inquadramenti, carriere, valutazioni individuali attraverso il criterio dell’anzianità.
La dirigenza "privatizzata" viene precarizzata, prima con le diverse modifiche sui contratti di incarico (durata, cessazione, revoca) successivamente con i frequenti cambiamenti dei regolamenti di organizzazione che hanno prodotto di fatto una riduzione della durata degli incarichi. La durata breve dei governi ha portato non di rado a una durata breve dei contratti di incarico e comunque alla perdita di indipendenza e autorevolezza. Una dirigenza comunque ben pagata che non ha ritenuto necessario opporsi a certi trend che andavano a minare l’autorevolezza della stessa dirigenza pubblica.
Il basso livello di fiducia tra politica e dirigenza ha compromesso la performance dei processi decisionali e peggiorato l’intervento pubblico delle nostre istituzioni. Una politica, sempre meno attrezzata, d’altronde ha preferito una dirigenza "tranquilla", accondiscendente e in grado di segnalare eventuali rischi.
Nonostante la pubblicistica sul new public management e alcune disposizioni innovative si è continuato a porre grande attenzione alle procedure, alle forme e poco ai risultati o, come si dice oggi, al valore pubblico.
Nel frattempo anche il reclutamento del personale, limitato per diversi anni a causa delle disposizioni di finanza pubblica, è stato di bassa qualità. Oggi in un contesto che vede una forte restrizione dell’offerta di lavoro e quindi una competizione tra datori di lavoro nell’accaparrarsi le competenze più qualificate, il settore pubblico si presenta impreparato a reclutare e soprattutto poco attrattivo. Solo appalti ad alta intensità di lavoro, società partecipate, assistenze tecniche e grandi società informatiche hanno permesso alle Pubbliche amministrazioni di sopravvivere negli anni e di assicurare alcuni servizi essenziali, senza dover internalizzare le competenze specialistiche.
L’altro processo avviato nel 1993, nel tentativo di riformare lo Stato, fu quello di digitalizzare il settore pubblico. Ciò che l’ha rallentato e, spesso, portato fuori strada, è stato quello di pretendere di introdurre l’informatica in una amministrazione che rimaneva sostanzialmente la stessa, invece di portarla nel paradigma digitale attraverso profonde e coraggiose attività di riorganizzazione dei modi di produrre, di rinnovamento dei servizi, di semplificazione delle stesse relazioni con i cittadini e con i propri dipendenti.
Algoritmi, interoperabilità delle banche dati, data analysis, intelligenza artificiale sono gli strumenti che oggi ci possono consentire di "reinventare lo Stato", facendo di più con meno. Sempre se evitiamo di soccombere sotto la minaccia della privacy e della tutela astratta dell’identità dei cittadini. I quali oggi vengono profilati come consumatori, ma non come cittadini portatori di domande di servizi.