SI STA CONCLUDENDO il periodo di emergenza che ha imposto il remote working a milioni di lavoratori degli uffici. I dipendenti pubblici sono tornati alle loro scrivanie. Più variegata la situazione nelle imprese private, molte delle quali si dimostrano flessibili fino alla fine del 2021. Le tante indagini effettuate in Italia e nel mondo da Osservatori evidenziano una complessità di situazioni e anche punti di vista diversi tra imprese e lavoratori della conoscenza: quest’ultimi spesso più restii al ritorno negli uffici. Ma non si può tornare al pre-Covid. E’ quindi scontato che sarà ibrido il futuro dei lavoratori della conoscenza. Serve però un lavoro efficiente ed efficace, un vero smart working che crei valore alle organizzazioni, che superi le carenze dettate dalle condizioni emergenziali. Occorre progettarlo con precise condizioni: di alcune si è molto parlato. Il quadro però è complicato, perché riguarda il ripensamento dell’organizzazione, del rapporto tra ambiente interno ed esterno, fondamentale per un vero smart working. Vedrei cinque condizioni ed una esigenza. Quest’ultima mi sembra chiara: servono nuove competenze ed un rafforzamento, per tutti, del ruolo evolutivo della formazione.
La condizione più significativa è un cambiamento nei manager: per guidare il lavoro ibrido, prima lo devono accettare e valorizzare per l’apporto che può fornire alle imprese. Fiducia e delega nei collaboratori, leadership verso i team (anche dislocati in paesi diversi) sono gli strumenti dei manager che credono nel nuovo modello di lavoro e ne vedono i benefici, in produttività e soddisfazione delle persone. Senza un riallineamento dei processi aziendali e dei modelli organizzativi, con una vera digital transformation, tuttavia, il lavoro ibrido non porta i suoi vantaggi: questa la seconda condizione. Manager ed imprenditori devono “ridisegnare” le imprese anche nei ruoli e rapporti gerarchici, nelle competenze delle risorse umane. Fondamentale il tema (terza condizione) di rendere attrattivo il lavoro in ufficio. Certo, un incontro, un meeting in presenza consentono a volte più efficacia rispetto all’on line. Consolidano o sviluppano relazioni, perché il lavoro è un’attività sociale e l’incontro fisico può fare la differenza nell’elaborazione di idee, nella condivisione di progetti, nell’analisi e presa di decisioni. L’azienda è luogo in cui si trasmette la cultura organizzativa, è palestra per i giovani. Insomma, nel lavoro ibrido non può mancare la componente legata al lavoro nell’ambiente aziendale. Ma va organizzata a più alto valore aggiunto, lasciando il lavoro rutinario alle attività a distanza.
Un lavoro efficiente ed efficace a distanza implica un’altra condizione, sia per i capi che per i collaboratori: la definizione di obiettivi, chiari, concreti, discussi e comunicati, e poi verificati. Non siamo certo al livello zero, ma molti sforzi sono da compiere, specie nelle Pmi. Nella nuova cultura d’impresa i sistemi di valutazione e sviluppo delle prestazioni basate sui risultati devono quindi svilupparsi. L’ultima condizione, lasciata in fondo non per importanza, è arcinota e di natura generale: solo una crescita delle reti tecnologiche e delle competenze digitali rendono veramente possibile il lavoro ibrido. La tecnologia ha consentito nella fase pandemica lo sviluppo di nuove modalità di svolgere delle professioni e lo sviluppo di nuove professioni (prima un po’ pionieristiche). Non si deve tornare indietro su innovazioni che hanno di più utilizzato i canali digitali come elementi nei business aziendali o anche come nuovi business.
Lo sviluppo delle reti e delle competenze digitali senz’altro assicurano nuova crescita ed occupazione. L’ibridazione è la parola chiave in tutto questo: lavoro in ufficio e da remoto (anche in spazi di co-working, non certo solo da casa), un contesto aziendale in cui tutti vogliano assumersi più responsabilità e coinvolgimento nei risultati ed i manager siano capaci di delegare maggiormente e di valorizzare i knowledge workers. La leva della formazione è tra le più importanti sfide per le aziende e per l’occupabilità delle persone, strumento indispensabile per “ritornare in azienda”.
* Presidente Cfmt
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