di Andrea Ropa
Smart working ancora di salvezza per imprese e occupazione. La modalità di lavoro a distanza, infatti, ha garantito la sopravvivenza a molte aziende in un momento complicato e incerto come quello dell’emergenza Coronavirus. Durante il lockdown, circa la metà della forza lavoro in Italia ha utilizzato lo smart working, con un’impennata da 570mila lavoratori agili prima del Covid-19 a oltre 4 milioni del maggio 2020, sul totale di 8 milioni di potenziali beneficiari. E con un impatto ancora tutto da valutare. "Per quello si dovrà attendere che sarà passato l’effetto della paura dei contagi, delle restrizioni imposte e del distanziamento obbligatorio – spiega Nicola Spagnuolo (nella foto), esperto di processi formativi e direttore del Cfmt (Centro di Formazione e Management del Terziario) – La facilità con cui molte imprese si sono adeguate al lavoro da casa nel periodo di lockdown ha sollevato l’idea che la pandemia possa essere l’occasione per una vera e propria rivoluzione nei comportamenti collettivi e individuali nel mondo del lavoro. Al contrario, altri hanno sostenuto che lo smart working è stato poco meno che una grande vacanza collettiva".
E dopo che avremo sconfitto il virus, in quale misura lo smart working farà parte delle nostre vite?
"Probabilmente alla fine del tunnel ci troveremo di fronte a un nuovo paradigma economico-sociale, nel quale lo smart working si andrà affermando più che in passato. Ma dobbiamo essere consapevoli che l’attività da remoto potrà essere davvero produttiva, efficace ed efficiente solo se sussistono una serie di condizioni e se una visione strategica collettiva sarà orientata a rimuovere vincoli e gap strutturali con i quali noi italiani dobbiamo fare costantemente i conti. Poi servono competenze specifiche e strumenti incentivanti come ad esempio sgravi fiscali".
Quale sarà il ruolo dei manager in questa transizione?
"Quello di innovare le proprie competenze e contemporaneamente favorire il cambio culturale dei collaboratori. I manager dovranno imparare a delegare per obiettivi, a valutare i risultati piuttosto che controllare i comportamenti, organizzare in modo coerente il lavoro dei propri collaboratori rendendolo realizzabile a distanza, avendo ben chiaro che i collaboratori hanno esigenze differenti in ragione del loro ciclo di vita professionale e delle rispettive situazioni familiari. Anche i collaboratori dovranno cambiare imparando nuovi modi di lavorare, in un disegno più ampio di vita. Al centro delle relazioni aziendali dovrà esserci la fiducia: sia manager sia collaboratori dovranno pretenderla e contemporaneamente offrirla".
Ma qui si pone il problema fondamentale del controllo...
"Ancora oggi il nostro sistema è culturalmente molto legato al concetto del controllo visivo, in cui una maggiore presenza fisica sui luoghi di lavoro corrisponde a una maggiore produttività. Si è propensi a premiare chi si vede di più, per più tempo nel luogo di lavoro, senza alzare lo sguardo verso la realtà di un futuro che andrà in una direzione diversa".
Quale direzione?
"Quella di un modello organizzativo delle imprese improntato a una nuova flessibilità, intesa non più come assenza di tutele sindacali ma come la possibilità per il lavoratore di scegliere i modi e le forme più adatti alle proprie esigenze, creando un modello su misura che metta al centro l’individuo. Inoltre è necessario un cambiamento anche del vivere sociale, dei luoghi, degli strumenti e dei tempi della socialità: si dovranno ripensare i luoghi di aggregazione delle città, ridisegnandone inoltre gli spostamenti e gli strumenti legati alla connettività".
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