I repentini mutamenti del contesto esterno – legati all’ambiente, alla società, ai mercati e alle tecnologie – esigono imprese sempre più agili, che maturino un’attitudine al miglioramento continuo con cui fare business perseguendo obiettivi d’interesse comune. Ne abbiamo parlato con Tomaso Tommasi di Vignano, presidente esecutivo del Gruppo Hera, una delle principali multiutility del Paese che con quasi 9000 dipendenti eroga servizi ambientali, idrici ed energetici a 4,4 milioni di persone in circa 350 Comuni localizzati prevalentemente in Emilia-Romagna, Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Marche, Toscana e Abruzzo.
Come si pone il Gruppo Hera di fronte alla necessità di continuare a migliorarsi? Qual è il vostro segreto?
«Nessun segreto. Per il Gruppo Hera, impegnato da sempre a creare valore per tutti gli stakeholder, il miglioramento è un compito quotidiano, che perseguiamo anche attraverso l’adozione di modalità organizzative basate sul coinvolgimento di tutti i lavoratori. Perché i nostri primi ambasciatori sono proprio loro».
In termini concreti?
«Il cuore pulsante è rappresentato dal programma Lean, che Hera sviluppa ormai da più di 10 anni, per diffondere la cultura del miglioramento continuo. Il modello, diffuso su tutte le aree aziendali e coordinato dal centro di competenza centrale, che attiva strumenti differenziati in base alle specifiche esigenze del business, con 260 persone che guidano il cambiamento sul campo, diffondendo la cultura del miglioramento fra i colleghi».
E le nuove tecnologie?
«Sono fattori abilitanti. Grazie anche alle opportunità fornite dagli ambienti digitali, infatti, il modello si è progressivamente perfezionato».
Quali benefici avete rilevato andando in questa direzione?
«Ci sono ambiti specifici in cui abbiamo raggiunto performance migliori in termini di qualità, produttività ed efficienza. Aumentando il valore dei processi gestiti, inoltre, possiamo individuare i margini per mettere l’azienda al servizio di obiettivi d’interesse comune. Questo consente a tutti i lavoratori di dare significato e concretezza al loro operato, un elemento che soprattutto i più giovani ritengono irrinunciabile per i loro percorsi di carriera. Più in generale, facciamo in modo che la strategia e le applicazioni progettuali diffuse nel Gruppo siano allineate in modo coerente ed efficace al purpose aziendale. D’altronde, oggi, il purpose è una dimensione dalla quale non si può più prescindere».
Perché?
«Per creare valore e governare il cambiamento, le aziende devono interrogarsi sul loro scopo sociale. Scopo che devono individuare e perseguire in maniera coerente nell’interesse di ambiente, comunità, dipendenti, fornitori e clienti. Non è un caso che tutti questi temi siano al centro dei numerosi incontri che il sottoscritto e l’amministratore delegato tengono ogni anno nelle varie sedi del Gruppo con tutti i lavoratori».
Poi però c’è anche la formazione vera e propria…
«Noi crediamo in una logica di formazione continua. Solo per la Lean organization parliamo di percorsi formativi certificati secondo Standard internazionali dell’American Society for Quality, che si sono tradotti in oltre 11.450 ore di formazione complessive. Del resto, non potrebbe essere diversamente, visto che quelle erogate nel 2018 a tutti i lavoratori sono oltre 250 mila. In questo quadro, è fondamentale anche il ruolo di Heracademy, tra le prime Corporate University nel comparto delle utility, con cui realizziamo non soltanto attività di formazione interna ma anche convegni rivolti all’esterno e focalizzati sulle sfide del nostro tempo».
Qual è l’elemento più tangibile del vostro orientamento al purpose?
«La creazione di quote crescenti di margine operativo lordo a valore condiviso, che nel 2018 ha raggiunto i 375 milioni di euro, pari al 36% del MOL complessivo, con l’obiettivo di arrivare al 40% nel 2022. Senza contare tutta la formazione centrata su valori etici e cultura d’impresa e i tanti lavoratori coinvolti nel sostegno alle onlus dei territori serviti».
Le persone al centro della vostra filosofia.
«È l’unico modo di fare impresa, o almeno l’unico modo di farla bene. Senza le persone nessuna strategia potrebbe tradursi in realtà. L’importante è dare l’esempio e saper esprimere concretezza, perché si può esigere impegno solo da quelli a cui lo si dimostra ogni giorno. Ecco perché adottiamo un piano di welfare, Hextra, che a fronte di un investimento annuo di oltre 4 milioni di euro, ci consente di fornire a tutti i lavoratori, compresi quelli a tempo determinato, un valore aggiunto non soltanto tangibile ma anche molto flessibile. Si tratta di risorse che il singolo lavoratore può allocare liberamente, scegliendo fra un ampio ventaglio di possibilità di spesa in base alle esigenze che caratterizzano più da vicino la sua situazione e quella della sua famiglia».
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