DESIO (Monza e Brianza)
Dal 1° luglio Banco Desio ha incorporato Banca Popolare di Spoleto, che conta per circa un terzo delle attività del Gruppo (4,2 miliardi di Euro su 13,6 a fine 2018). La banca brianzola era entrata nel capitale di quella umbra nel 2014, all’epoca del commissariamento, quando ne aveva acquisito il controllo con il 70% delle azioni per arrivare nel 2015 all’81,7%.
Presidente Lado, quali sono le ragioni della fusione tra le due banche del Gruppo?
«Per 5 anni – risponde Stefano Lado – abbiamo cercato di mantenere il marchio Spoleto nella legal entity Banca Popolare di Spoleto, anche per mantenere forte il legame col territorio di riferimento. Da un lato il percorso d’integrazione che è stato capace di rendere fluido il binomio Banco Desio – Spoleto e dall’altro il contesto economico con la necessaria attenzione ai costi, ci hanno alla fine spinto ad effettuare questa operazione, con l’obiettivo di una maggiore efficienza e ottimizzazione delle strutture organizzative del Gruppo».
I tempi dell’operazione sono quindi frutto di una valutazione precisa?
«L’incorporazione è sempre stata in agenda, ma senza una scadenza precisa. Completato il risanamento, pur esponendoci al rischio di critiche abbiamo ritenuto che fosse il momento giusto per la fusione, che rafforza il Gruppo e consente di guardare al futuro con maggiore slancio e sicurezza».
Per restare in tema di fusioni, negli scorsi mesi si è parlato di una possibile operazione che coinvolgeva un altro istituto di medie dimensioni, Credito Emiliano. State ragionando su altre iniziative del genere?
«Oggi il nostro principale obiettivo è restare una banca autonoma ed indipendente».
Nell’ipotesi di continuare ad operare con le dimensioni attuali, che ruolo vede per una banca della vostra taglia?
«Per noi la scelta di essere vicini alle esigenze dei nostri clienti è una precisa strategia che perseguiamo incessantemente nell’evoluzione del nostro modello. Sono convinto che se riusciamo ad essere efficienti e moderni rimarremo competitivi sul mercato. Certo non possiamo permetterci il lusso di sederci sugli allori per i buoni risultati degli ultimi anni, che ci hanno visto in utile in un contesto di ripetute e considerevoli difficoltà per le banche».
Quindi come vi muoverete?
«Dobbiamo mantenere elevato il contatto con i clienti che è la nostra forza e mai stancarci di studiare soluzioni per renderlo sempre più attrattivo. Va da sé che la nostra struttura ed alcune filiali potrebbero essere riviste, ma abbiamo le carte in regola per cogliere opportunità con le famiglie nel risparmio gestito e con le Pmi offrendo loro un servizio di forte partenariato e presenza costante che non è sempre nelle corde dei maggiori colossi bancari, più attenti alle esigenze delle imprese grandi».
Quali sono i punti salienti del vostro piano industriale?
«Il maggiore focus è sul settore della bancassicurazione, così come tutto il comparto del gestito nelle sue componenti di servizio private, affluent e retail, dove stiamo spingendo molto come i nostri concorrenti. Stiamo lavorando anche per sviluppare il credito agrario e Fides, la nostra controllata specializzata nella cessione del quinto. In questo ambito siamo tra i leader del mercato. Inoltre stiamo rilanciando il factoring quale servizio e assistenza nella gestione del fatturato».
Banco Desio è una delle poche banche di carattere famigliare. Che ruolo ha la famiglia Gavazzi oggi?
«Rimangono i principali azionisti. La proprietà mantiene una forte presenza, con alcuni membri che fanno parte del Comitato Esecutivo. Da sempre la famiglia distribuisce non più del 40% degli utili, reinvestendo il resto per rafforzare il patrimonio della banca e guardare al futuro con maggior tranquillità. Come si usa dire, `famiglia povera-azienda ricca`».
L’adeguamento alle tecnologie fintech richiede investimenti costosi e massa critica, una sfida per chi è più piccolo. Come gestite l’innovazione e cosa significa per voi?
«Il nostro approccio all’innovazione è di essere vigili senza seguire le mode. Non ci facciamo prendere da innamoramento facile, ma non per questo trascuriamo ciò che potrebbe avere notevole sviluppo nei prossimi anni. Da novembre scorso abbiamo un nuovo responsabile dell’innovazione e un team dedicato con anche diversi giovani talenti; a breve potremo gestire autonomamente i dati e non dipendere più da terzi. Abbiamo avviato una serie di approfondimenti con diverse società di fintech e start-up. Se fossimo partiti dieci anni fa, qualsiasi first step sarebbe costato moltissimo, oggi invece gli approcci sono più accessibili. Per scelta su alcuni temi non abbiamo preso una decisione, perché riteniamo che sarebbe stato prematuro; da adesso in avanti ogni opportunità sarà oggetto di sistematica valutazione anche per mezzo delle competenze nel frattempo acquisite».
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