SANGUINETTO (Verona)
«FRA qualche anno, le figure professionali conosciute oggi saranno completamente diverse: il nostro obiettivo non è proteggere i posti di lavoro destinati a sparire, ma le persone». Il piano messo in campo dalla multinazionale Unilever Manufacturing, spiegato da Gianfranco Cimirri – direttore risorse umane della compagnia –, si propone come apripista per tante future ristrutturazioni aziendali. Un modello innovativo e sensibile, che vuole accompagnare i lavoratori in esubero in un percorso condiviso, fatto soprattutto di ristrutturazione delle proprie competenze, spesso obsolete, per favorire l’incontro tra domanda e offerta lavorativa. È il caso dello stabilimento di Sanguinetto (Verona), dove veniva prodotto il dado Knorr: dopo l’annuncio del trasferimento dell’attività in Portogallo, Unilever si è fatta carico delle 10 persone destinate a non avere più un ruolo in azienda.
Cimirri, innanzitutto un quadro generale. Cosa significa oggi ricollocare lavoratori in esubero?
«Bisogna capire che il mondo del lavoro è cambiato con l’industria 4.0. Automatizzazione e digitalizzazione spingono molti ruoli verso l’estinzione, mentre emergono nuove figure professionali che richiedono capacità ancora da sviluppare».
Ci spieghi meglio.
«Da un lato, decine di migliaia di persone che svolgono un lavoro destinato a scomparire. Dall’altra, un gap tra domanda e offerta che non viene soddisfatto per un deficit di competenze. Mancano nuove ‘skills’, la chiave per un futuro che è già qui».
Il vostro modello cosa propone?
«È vicino all’umanesimo digitale, ha una natura preventiva piuttosto che reattiva. In totale accordo con i sindacati, proponiamo un portafoglio di posizioni che i lavoratori possono scegliere liberamente. Da qui partono dei corsi di formazione e ‘reskilling’, in virtù delle nuove occasioni individuate, per cui è già stato previsto un investimento di 30 milioni di euro. In questo modo proteggiamo le persone e le aiutiamo a rinnovarsi, apprendendo nuove competenze. Il tutto, con grande attenzione all’aspetto umano ed emotivo, ai timori e alle paure di chi si sente ormai fuori tempo. Non possiamo proteggere i posti d’impiego, ma le persone sì».
Come avviene questo percorso?
«Per prima cosa, si cerca di rilanciare il sito produttivo per favorire il riassorbimento in azienda. Questo, però, potrebbe non bastare. È allora che il nostro modello entra nel vivo, chiamando a raccolta gli stakeholders: mappiamo l’intero ecosistema delle imprese locali, identificando quelle interessate. Con loro, disegnamo un piano completamente personalizzato, per favorire una formazione adeguata delle persone, che sposi i bisogni delle aziende stesse. Con i lavoratori, invece, lavoriamo sulle competenze e sull’aspetto umano, anche grazie a un team di professionisti che aiutano le persone ad affrontare un riadattamento psicologico ed emotivo. La soddisfazione c’è, da parte di tutti».
È quello che è successo nello stabilimento di Sanguinetto?
«Sì, un caso pratico che spiega la nostra missione. Dopo l’annuncio del trasferimento dell’attività, i 76 esuberi previsti inizialmente sono scesi a 46: 15 lavoratori sono stati riconsiderati per la nuova linea di produzione della maionese Calvè (che arriverà nel sito veronese nel gennaio 2020, ndr), mentre altri 15 sono stati riassorbiti internamente».
E gli altri?
«Dei 46 rimanenti, 36 si trovano in fase di prepensionamento. Gli ultimi 10, invece, sono al centro del progetto: coinvolgiamo realtà importanti come Zalando, Bauli, Zuegg e Coca Cola».
Questo in cosa si traduce?
«In un portafoglio di 100 posizioni, cioè 10 volte il numero degli esuberi, presentate ai dipendenti in uscita in modo da farli scegliere. Per loro inizierà un corso di formazione di 160 ore, da svolgere in orario lavorativo. Poi, ci sarà la decisione finale».
Di quali soggetti parliamo?
«Lavoratori di 40 o 50 anni: c’è chi ha svolto la stessa mansione per tutta la vita. E, come sempre, la fascia più debole riguarda gli operai generici: ecco perché la formazione è fondamentale».
Ora cosa li aspetta?
«Una nuova vita, ma non sono soli. In fondo, anche passare dalla produzione di dado alla maionese comportà delle novità».
Il concetto di ufficio Placement viene superato?
«Sicuramente. Non si tratta di una semplice ricollocazione, ma un percorso di riqualificazione condiviso passo dopo passo».
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